“我们公司是中小型企业，企业规模不大，如何做企业文化？”“我们是家有几十年历史的国有企业，领导觉得现在企业氛围不是很好，如何通过企业文化建设改变现状？”“我们公司是家国有大型垄断企业，马上面临三项制度改革，要拉大各岗位的工资差距，实行竞争上岗，目前职工情绪不稳定，如何进行企业文化建设，正确引导和教育职工？”“我们是集团下面的一家子公司，集团已经有企业文化了，做为子公司我们如何打造自己的企业文化？”“我们是家IT企业，人员流动性大，我们这类企业如何通过企业文化建设减少员工流动性？” 在笔者十几年的咨询生涯里，每当和企业家沟通闲聊到企业文化建设这个问题时，这些企业家们都有一大堆困惑。一方面大家都觉得企业文化对一个企业具有很重要的意义，另一方面又觉得企业文化太虚，企业文化建设无从下手，不知道如何才能让企业文化真正发挥价值和作用。之所以会产生这么多的困惑，其中很大部分原因是大家对企业文化缺少清晰的认识。
首先我们要先了解，什么是“文化”？中国的“文化”含义，不但要有知、有识，还要有作、有行，是指文治为法，以礼乐典章制度为依据而教化臣民。在中国古代，“文化”就已经是统治者用来管理百姓、治理社会的重要手段之一。
文化力量的强大有时甚至超过武器或战争的威力。既然文化的力量的这么强大，那么文化对企业到底有多大影响呢？这个问题早在霍桑实验时期就已经在研究中发现非正式组织的存在并对员工的效率产生影响，巴纳德在《经理人员的职能》第一次正式的提出非正式组织在正式组织中的存在，并建议所有经理人员正视非正式组织的作用。所以无论你愿不愿意，文化对企业的影响它都在那里。
笔者通过这么多年的咨询实践，其中最认同美国麻省理工学院教授埃德加·沙因对企业文化的定义，认为这个定义更准确的概括了企业文化的真谛。概括而论，埃德加·沙因对企业文化的定义是：企业文化是企业在解决创建与发展过程中的各种问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为遇到这些问题时，指导如何判断、思考及行动的正确方法。 比如创新是某个公司的核心价值观，那么这家公司的基本假设是创新是有利于公司发展的，哪怕创新有风险、会失败，公司层面都会鼓励创新。所以我认同企业文化最核心的是企业在发展中形成的一些基本假设，然后这些基本假设不断通过行为和规范被强化。我们看到很多企业对外宣传的口号是“以人为本”，但在管理实际中却是以远近亲疏为本、以个人喜恶为本、以关系为本。这种现象在企业中很普遍，这也是很多企业在企业文化建设中常见的错误，即它们所倡导的与自己实践截然相反。之所以会发生这种现象，就是因为很多企业没有正确理解企业文化的本质，对存在于自己企业内部的一系列基本假设没有清晰地挖掘出来，导致认为自己提倡的、追求的就应该是自己的企业文化，以致于产生上述那些企业文化混乱的现象。
由于领导者对企业文化认识不清，所以领导者在推行企业文化的过程中，容易陷入一些误区。其中企业文化建设最容易陷入的三个误区分别是：企业文化就是老板倡导的文化；企业文化建设中员工只是被动的接受者；企业文化建设中短期行为普遍。 企业文化是全体员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰。正如埃德加·沙因所说的，能够发挥作用，被员工所接受的价值观、信念和行为风格才称得上是企业文化。作为企业的领导者，在推行个人的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素之前，要先考虑它是否能得到员工的认同；在建设的过程中，要不断地修正和重塑企业文化的内涵。 企业文化是一个发展、演变的过程。随着企业的发展而演变，让员工参与其中，发挥建设性的作用，才能建立企业的核心竞争力。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是参与和共享。一切手段必须在认同的前提下才有实效，所以员工的参与是企业文化建设的重要内容。企业文化建设的核心是认同和共享，这是一个接受、理解、体现的过程。 有些领导者在建设企业文化时以为在墙上贴些“以人为本”、“人本管理”之类的标语，就可以推进企业文化的建设。有些领导者急功近利，总希望企业文化建设能快速带来效益。企业文化的建设是一个长期的过程，企业要提炼总结出这套假设系统，这套假设系统要及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这套假设系统中的内容才能内化成为企业文化的一部分。潜移默化，不是短期内就能做到的。 如何建设企业文化？企业文化的建设说起来大家都知道，但真正做起来却又感觉有很多的不解，就如本文开头各个不同类型企业对企业文化建设提出很多问题，都有众多困惑。 “我们公司成立时间不长，可以做企业文化建设吗？” “我们公司是中小型企业，企业规模不大，如何做企业文化？”“我们是家有几十年历史的国有企业，领导觉得现在企业氛围不是很好，如何通过企业文化建设改变现状？” 任何一个公司，不管其成立长短，民营还是国企，规模大小，一定会有其自身的文化。只是这种文化，会有强弱之分，正面和负面之分。既然企业文化是企业在解决创建与发展过程中的各种问题时形成的一套共享基本假设，一家企业从创建起就开始形成自己的企业文化。所以，无论企业成立时间、规模大小、企业性质有多大的差异，其实企业文化建设要求与作用都是一样的。企业文化建设都是要提炼总结出已经存在这家企业的那套最底层潜意识形态，准确寻找到这家企业发展中已形成的这些基本假定，并通过发扬、维持、摒弃等方式对这些基本假定进行梳理，形成一套清晰的企业文化理念体系，使企业在文化引领下提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。 “我们公司是家国有大型垄断企业，马上面临三项制度改革，要拉大各岗位的工资差距，实行竞争上岗，目前职工情绪不稳定，如何进行企业文化建设，正确引导和教育职工？”国有企业为适应市场经济要求，根据国家相关政策需进行内部组织变革，或者非国有企业发展到一定阶段，为适应企业进一步发展，也需进行企业组织变革。由于企业改变了组织原来的工作流程和工作方式，相应也对员工的思维和心智模式造成了冲击，因此，企业内部组织变革必然会引发文化变革问题。在此种情况下，企业文化建设一方面要让大家感到变革是大势所趋，另一方面通过新的文化理念体系给大家一个明确的方向和到达该方向的途径和方法，通过文化传播使大家能更快适应变革后的组织环境与工作方式，克服员工成长焦虑，从而使员工很快跟上组织变革的步伐。 “我们是集团下面的一家子公司，集团已经有企业文化了，做为子公司我们如何打造自己的企业文化？”关于集团化企业下的子企业如何建设企业文化，这里存在一个母文化和子文化的对接和传承问题。在做子公司文化的时候，需对母文化进行深化、细化，对母文化提出的愿景、价值观、理念根据本单位的特点进行分解，通过分解使本单位在范围、程度、深度、广度等方面与母公司进行承接。使本单位的企业文化建设在服从集团文化的核心理念基础上与本单位特色结合起来，做到既继承，又有突破；既保持，又有创新。使子公司的企业文化在整个大的框架下，既传承母文化的核心，又展现自身子文化特点，体现了自己的特色。 “我们是家IT企业，人员流动性大，我们这类企业如何通过企业文化建设减少员工流动性？”由于行业间所具有的特性差异，企业文化带有明显的行业属性特征，如信息化企业、生产型企业、化工类企业、金融型企业这些企业间就有显著的行业文化差异。做为信息化企业，普遍存在以快速响应、迭代更新为基础的行业属性，导致企业普遍存在企业认同度低，人员流动性大的文化特征，所以信息化企业更要注重企业文化的建设。通过企业文化建设，建立起企业内部认同的符合公司特征的文化理念体系，并且转化为员工的日常行为规范。只要企业形成鲜明的核心价值观，通过价值观的传导，使企业内部形成共同的行为规范，同时促进核心团队的相对稳定性，这家信息化企业才能形成凝聚力、具有战斗力。 从以上解惑中我们可以看出，不同类型的企业、不同阶段的企业，企业文化建设的方向与重点是不同的，每家企业都要根据本公司的发展历史、行业特征、所处环境等维度挖掘、提炼出自己特色的文化体系，才能为本企业找准企业文化建设方向奠定基础。 第一步是企业文化体系的构建和提炼，即挖掘基因、筛选整理、提炼升华等。在这一程序中，可以借鉴专业的管理咨询机构一起实施，也可以自己学习使用专业的工具自己执行。如竞争性价值模型、丹尼森模型、奎因模型、7S模型、价值观诊断矩阵等工具，企业可根据本身特征采用其中两三个工具进行文化诊断与挖掘整理。企业文化建设在这个阶段上重点放在对企业基本假设、管理思想的梳理、提炼上。 第二步是文化落地规划和传播，即如何将企业的核心价值观通过传播潜移默化地影响员工的行为。在这一阶段，企业采用企业熟悉的方式加以传播，如可以通过典礼、仪式等方式有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面；或者通过树立典范或优秀人物等方式让所有的员工感受到切实的影响；或者内部网络、报刊、论坛、宣传阵地等途径，经常性地对员工进行教育和培训。通过这些方式方法让员工切实参与到企业文化建设中，并在企业内有效传播企业理念，共享价值体系。 第三步是文化资源的内化和使用，在这一阶段，企业通过一系列政策制度，将基本假设融入到日常经营管理活动中。通过企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。在这阶段各层级员工做到以身作则，进入内心，成为习惯，改变物质，社交，让文化资源真正成为企业经营管理的“消费品”。只有这样，企业文化才算是扎根。 通过本文论述，相信大家对企业文化也有正确的认识。总之，企业文化之于企业，犹如人之精神，是企业生命之本、发展之要。企业文化建设是企业管理的头等大事，企业的发展壮大关键在于文化引领、文化传播及文化管理，三位一体，循序渐进。做企业需要有企业文化，团队和成员有了统一的事业理想目标，就会按照企业文化去做和刷新，发挥团队中每位成员的长处，减少沟通成本；员工也会受到企业文化的激励和约束，致力于服务企业的事业，实现企业的永续发展，打造百年基业。 企业文化建设本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。它是通过解读企业经营管理的关键竞争要素，清晰定义企业的核心价值，并通过系统实施，推动企业各个层面的经营能力和管理效能的全面提升，最终形成企业的核心竞争力。 企业文化建设咨询的重点是聚焦于企业成长发展的核心因子——企业的核心价值。它是企业经营管理的所有层面核心价值的高度凝练。它以信念为核心，以实现经营战略为目标，以管理科学为保障，举重若轻，牵一发而动全身。使企业的核心价值驱动要素清晰化、系统化，并通过有效运作实现企业的持续增长。
2022-04-27
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