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  2019年5月25日，由北京和君恒成企业顾问股份有限公司主办的专题研讨会在江苏无锡国金中心举行，会议围绕“汽车企业数字化管理与运营改善”展开主旨探讨，来自29家企业的近40位代表参会。

  本次研讨会，北京和君恒成董事、副总裁、汽车事业部总经理张海滨分享的主题是：对汽车企业的管理诊断与对策分析。张海滨系统分析了中国汽车行业的当前状况，并结合对10家企业的管理诊断，重点从绩效、流程、项目管理、供应链管理4个维度分析了汽车企业存在的主要问题及对策建议。

  以下为演讲的核心观点： 

中国汽车行业的当前状况

1、2018年的中国车市，出现29年来首次负增长，小型车全面下滑；2019年，依然没有筑底企稳。

2、经销商集团纷纷需求转型或资源整合，以缓解业务单一带来的经营风险。

3、2019年与汽车行业紧密相关的政策频出：新能源汽车补贴退坡、购置税立法、国6排放、二手车限迁取消等。

4、中国汽车后市场一地鸡毛，但同样遍地黄金。汽车企业向汽车后市场延伸，需要建立4大共享机制：车主资源共享、营销资源共享、人才资源共享、管理体系共享。

5、汽车产业链的业态趋势：平台化+交互式+数据化。

选取10家汽车企业为样本的常见问题总结

本次选取的分析样本均为和君恒成汽车事业部近2年在华东地区服务过的汽车行业客户，涉及整车、零部件、后市场等多个领域，重点从绩效管理、流程管理、项目管理、供应链管理等四个维度进行总结，常见问题如下：

设定指标未充分考虑公司目标及部门职责，也未考虑相应的能力提升及资源匹配，考核导向性差，导致公司年度目标无法得到有效执行；

指标评分的计算方式单一（多考虑单一结果而忽略了过程付出及成长），评分标准也未能体现工作结果的差异，导致员工出现消极心态；

数据取源不充分（缺乏流程上下游之间的评价支撑），无法体现对工作的客观评价，评价结果也无法指导工作改善，导致考核失去应有价值；

考核结果没有与优胜劣汰、人员调整、培训管理等工作关联，导致考核无法形成闭环，公司管理缺乏改善依据，也无法调动员工参与考核管理的积极性。

  流程管理方面

流程不清晰，流程节点责任人、流程指向、部门间流程接口都不明确，导致对工作缺少实际指导意义；

部分流程只体现了流程执行的顺序，对流程节点的说明信息太少，流程文件不完整，实用性不强；

有些关键的业务没有明确的流程，执行时缺少文件参照，造成对流程的理解不一，出现分歧时也难以统一意见；

流程发布的版本过多，带来了员工认知上的混乱，同时新发布的流程制度培训宣贯不到位，也影响了执行的效果。

  项目管理方面

项目部的管理边界、工作职责不清晰，项目经理缺乏资源调动权限，横向部门配合不到位，研发所需的物资采购周期无法控制；

项目管理人员缺乏对技术的了解，项目经理欠缺全局管控意识和综合管理能力；

项目阶段会议Open项跟踪不利，阶段评审清单及制度不健全，对项目经理评估不到位，总体责任意识不够。

  供应链管理方面

供应商开发与质量管理（SQE）职能不健全，过程审核欠缺，APQP监控不力；

审批流程冗长，缺乏对不同物资、不同金额的梯度授权；

产品开发标准缺失，采购计划性不强，周期监控不力，外发订单验收不规范，缺失时间节点控制。

突破现状的对策分析

1、中国汽车企业面临巨大产品品质压力，掌握关键核心技术是中国汽车企业的最大挑战，需要提高自主研发创新能力，提升系统管理能力，强化上下游产业合作。

2、企业要充分意识到管理变革可能面临的3大阻力：观念阻力、惯性阻力、利益阻力，提前做好各种应对方案，确保管理变革顺利推进。

3、企业要响应政策环境，融入互联网思维与数字化理念，推动制造强国。深度研究工业互联网与中国制造2025战略的高度契合性，抓好政策机遇，推动企业提质增效、转型升级，增强市场竞争力。

4、借鉴学习京东的组织变革三大核心：建设“客户导向的网络型组织”、建设“价值契约的钻石型组织”、建设“竹林共生的生态型组织”。