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为客户提供战略分析、战略选择、盈利模式设计、战略规划、战略保障体系设计、战略执行、战略评估、战略管理培训、细分的战略专题研究、战略突破行动、年度行动计划等服务，并致力于把战略管理的理念、知识、方法和工具传递给客户，促使客户内生相应的知识和能力。

针对问题：

1.工作计划：未来五年、三年或一年企业要干什么、怎么干、为什么干？无法达到战略目标和业绩目标，为什么，怎样达到？

2.基业长青：如何打造百年老店、实现基业长青？

3.业务结构：我应该进入哪些业务领域、退出哪些业务领域？怎样进入怎样退出？针对我的情况，最优的业务结构是怎样的？为什么？调整和优化业多结构应该考虑哪些因素？企业的业务结构有哪些可资借鉴甚至模仿的成功模式，有哪些需要提防的失败陷阱？

4.商业模式：我的商业模式和盈利模式是否合理而有效？是否存在改进空间，空间有多大，怎样改进？是否需要彻底变革、转型或升级，怎样变革、转型和升级？

5.竞争分析：我的商业模式的竞争要害和成功要点是什么？我所面临的竞争态势将怎样演变？竞争对手是谁、在哪里、他们的竞争策略和竞争优势是什么？我的优势是什么、差距在哪里？我的竞争战略模式和策略应怎样选择？我如何展开价值链竞争？

6.机会分析：我面临哪些机会，产业的机会和资本市场的机会？

7.能力、资源与威胁分析：我的核心能力和资源是什么？我的弱势和威胁是什么？这些能力和资源、弱势和威胁意味着什么？它们能影响我走向哪里、走多高、走多远？

8.战略实施（职能战略）：我的资本结构、组织系统和管理体系是否与我的业务战略和商业模式适配？需要怎样改进、优化、变革或升级？我的战略实施要点在哪儿？怎样建立起战略实施的保障、测评和反馈体系？

9.国际化与全球化：我是否应该进入国际市场，什么时候进入，先进入哪个国家或区域，怎样进入？我的国际化和全球化战略应该怎么做？其间的风险怎样评估，如何防范？

10.并购扩张：我是否应该启动产业整合和并购重组战略？是横向的产能和市场份额整合，还是纵向的价值链整合？如何识别和评估整合与并购的机会？如何选择、调查和估值并购目标？如何设计并购策略和交易结构？如何利用资本市场的周期与机制实现并购成长？

11.系统思考：我怎样完成关于企业的终极思考：我是谁、我从哪里来、我到哪里去、我怎样去？

12.知识学习与能力发育：我怎样思考和规划自己的发展战略？我应该具备什么样的知识结构和思维方式以便我能完成关于企业生存与发展的系统思考？怎样的阅读结构、学习计划可以帮助我建立这样的知识结构和思维方式？

业务简介

组织诊断、组织结构设计、公司治理、部门职责与责任体系设计、事业部制改造、组织运行平台建设、集团化管控和母子公司体系设计、分权体系设计、内控体系规范与建设、全面风险管理体系建设、队伍行为职业化建设、管理流程设计与再造、业务流程设计与再造、企业改制、组织危机管理、组织变革推进、供应链管理。

针对问题

1.以生产为先的想法根深蒂固，与客户隔绝；

2.各部门的主管，不关注或不知道整体系统的“大利益”，而只关心自己单位的利益；

3.各职能部门的报酬方式，只与其单位成绩挂钩；

4.制定计划和目标时，都是以单位为范围，而不采取跨部门方式来设立；

5.衡量成功的尺度，不以其对顾客是否重要为准，而是对其上司主管是否重要为准；

6.急功近利和短视，只考虑当月、当季或者当年绩效；

7.只埋头苦干，而未能看出所要解决的问题背后的系统，今天的解决方式反而成为明天的问题；

8.看待问题和处理问题时，首先考虑的是人，而不是系统和流程；

9.在企业的实际运作过程中，为何出现实际情况和结果偏离了流程的路径和预期目标的情况？

10.组织效率慢，方案方针实行起来效果不明显；

11.各部门分工不明确，发现问题找不到相关负责人；

12.一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高；

13.各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段；

14.为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器；管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%,管理费用居高不下；

15.过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。

一、营销咨询

市场调查与营销体系诊断、内外部营销环境分析、营销战略规划、营销策略体系设计、渠道规划与管理、产品组合与定价策略制定、新产品上市策略方案设计、客户管理与客户服务体系设计、终端运作第略与管理、营销组织建设、营销管理制度与流程设计、营销业绩管理系统设计、营销计划制定与实施、品牌管理、营销组织与研产销协同、营销信息系统设计、营销队伍培训与团队建设、营销体系整体托管、商务营销管理、服务营销等。

二、品牌咨询：

行业分析和市场研究、品牌诊断和综合测评、品牌战略规划和制定（品牌定位、品牌核心价值、品牌表现）、品牌形象设计（可视元素设计）、品牌营销组织建设（品牌管理体系）、品牌传播和推广（整合营销传播策略、产品上市推广策略、媒介策略、公关策略、促销策略、产品包装设计、展示设计、平面广告及推广工具设计、影视广告创意制作）、品牌营销计划、品牌营销实施（品牌壁垒、品牌故事）、品牌管理体系（品牌管理组织、品牌管理流程、品牌管理制度、品牌绩效管理）、品牌价值评估和品牌资产运营、品牌危机管理和救治等。 

针对问题

(1）公司缺乏品牌包装，缺少量身定做的品牌宣传方式，品牌推广不力；

(2）公司市场营销策略模糊，市场发展方向不清晰；

(3）公司市场占有率低，品牌影响力有限等。

业务简介

企业人力资源管理诊断及人力资源有效性分析、企业人力资源管理系统设计、企业人力资源规划（数量、结构、能力提升）职务分析与职务评价、素质模型潜能评价体系建设、企业任职资格标准体系建立、绩效考核体系设计、基于 EVA 的绩效考核、薪酬体系设计、以职业生涯为核心的人力资源开发体系设计、企业薪酬调查、企业招聘流程解决方案、企业高端人才猎头服务、企业员工 EAP 服务、人力资源外包、企业并购重组与人力资源管理整合方案设计、企业人力资源管理软件运用与人力资源管理信息化实施辅导、继任管理和企业接班人培训、基于人カ资源管理的企业战略规划和组织再造。

针对问题

1.企业人力资源管理诊断及人力资源有效性分析；

2.企业人力资源管理系统设计；

3.企业人力资源规划（数量、结构、能力提升）;

4.职务分析与职务评价；

5.素质模型潜能评价体系建设；

6.企业任职资格标准体系建立；

7.绩效考核体系设计；

8.基于 EVA 的绩效考核、薪酬体系设计；

9.以职业生涯为核心的人力资源开发体系设计；

10.企业薪酬调查；

11.企业招聘流程解决方案；

12.企业高端人オ猎头服务；

13.企业员工 EAP 服务；

14.人力资源外包；

15.企业并购重组与人力资源管理整合方案设计；

16.企业人力资源管理软件运用与人力资源管理信息化实施辅导；

17.继任管理和企业接班人培训；

18.基于人力资源管理的企业战略规划和组织再造。

一、风险管理咨询：

企业运营模式理解及全面风险管理现状诊断、初始风险信息收集与风险识别、风险测评及风险坐标图、风险管理策略制定、风险管理组织体系设计、风险管理流程设计、全面风险管理预警体系设计、全面风险管理手册、年度全面风险管理报告等。

二、企业内部控制咨询：

帮助企业建立符合财政部等五部委要求的内控体系，为企业编制基于内控审计的内控管理手册和内控评价报告。同时，在企业管理规范的基础上，帮助企业形成具有内生驱动力的管理机制和管理体系，培育核心竞争力，实现战略目标，促进企业持续健康发展。

针对问题：

1.企业对风险管理认识不足，缺乏风险意识；

2.企业内部控制存在诸多缺陷，内部信息的沟通与交流不畅；

3.企业管理体系不规范，缺乏核心竞争力，企业可持续发展性较弱等。

业务简介

为企业及政府机构提供全面预算管理、集团财务管控、资产管理、资金管理、成本管理、会计核算、报表体系、税务筹划、财务尽职调查、财务规范、上市财务准备、企业全面风险管理与内控管理等咨询服务。

针对问题

(1）企业缺乏预算管理信息系统，缺乏明确的财务计划、执行、控制、分析和评价的模型及体系；

(2）企业缺乏税法方面的合理规划；

(3）企业财务管理日常工作中存在难点问题，需要更新管理体系；

(4）企业面临上市财务准备等一系列相关问题。

“顾问式＋项目式”的管理咨询产品：

为需要解决明确股权问题的客户，提供高性价比的教练式咨询专属服务，包括股权规划与设计咨询和员工股权激励服务等；“线上＋线下”的培训产品：

为希望系统学习股权知识的创业者、投资人等学员，提供线上直播／录播案例课、专题课，线下主题沙龙、系统学习集训营，以及企业内训课等，培训内容涵盖企业股权规划与设计、员工股权激励、合伙人机制等；

“纸质＋电子”的知识产品：

为初步接触股权或者希望学习股权知识的创业者、投资人等学员，提供系统、简洁、易懂的股权知识地图、工具方法模型，以及股权学习的路径图。

针对问题

  (1）企业没有选择适合自己的股权激励模式与工具，没有明确的股权激励规划；

  (2）企业现有股权激励需要进行后续调整；

  (3）企业员工缺乏股权激励相关知识，不清楚企业的股权激励方案等。

业务简介

根据工厂发展模及阶段规律，结合世界500强运营经验，以及集合精益生产、 IE 、 TOC 、6西格玛等生产制造管理理念，为制造型工厂提供以下服务：产销协同、库存降低、计划混乱提升；生产运营降本增效人力精减；品质エ艺提升；设备 TPM 导入、 OEE 提升、规范化、标准化操作维护；生产运营组织管控能力提升等。

 针对问题

工厂业务规模扩充及组织规模壮大，其组织方式、管理标准化运营管理方式以及组织激励方式应随之变化，如未及时转化将引起：库存居高不下、产销协同不畅、生产计划混乱、制造成本增加、人员难管理及资源利用效率降低，产能规模无法复制等问题。

业务简介

涵盖园区运营及企业管理的全产业链，包括：园区运营咨询一园区定位、产业规划、产业导准招商、运营咨询等；企业管理咨询战略规划、组织设计、管控设计、流程再造、薪酬绩效、人オ,及体系搭建等。

针对问题

1.园区定位模糊，发展路线不清晰；

2.现有产业较落后，需要进行产业规划及升级；

3.园区招商不力，需要全方位更新运营体系。

物流咨询：

基于海、陆、空、铁多种运输方式的物流企业发展战略研究与规划，如江海泽物流、空运物流、公路担物流、铁路物流（集裝箱、化工品等）供应链物流。

基于不同物流产品特性的企业发展战略研究与规划，如：汽车工业物流（供应链物流、整车物流）、煤炭物流、钢铁分销物流、农产品物流、冷链物流、鲜花物流、快递等。

基于物流各运转环节服务的物流企业发展战略研究与规划，如：货代、报关、清关、物流园区物流库、物流操作相应设施（车辆及其附属装备、物流专用工具）等。

我们尤其擅长基于物流业务的企业间并购重组战略研究、规划与实施，并在并购重组后企业间的文1化融合、管理整合与管控体系建设方面具有买操经验。

供应链咨询：

供应链战略设计、供应链体系诊断与评估、需求预测系统构建、订单管理系统构建、MRPI1构建及实施、供应链管理信息与流程设计、供应链整体结构设计、供应链产能需求比设计、  供应链中长期产能规划、供应链物流规划、 SOP 流程设计、库存管理系统构建、供应链组织构架及绩效评估、战略采购规划及实施、供应链供应商整合、供应商管理系统构建、供应商考核系统构建、采购成本降低、采购部组织构架及绩效评估、生产线备件库存管理系统构建、分销商管理系统构建、分销商物流系统构建、分销商供应链整合、供应链分销网络设计、分销组织构架设计及绩效评估等。

针对问题：

1.产品输运环节效率低，交通运输工具调度不及时，路线规划不清晰、非最优方案等；

2.运输成本高昂，未选取最优的运输方式及运输渠道，成本测算有误；

3.缺乏管理思维及意识，不了解新法规新政策，产生违规操作，违反交通运输法规；

4.缺乏供应链管理信息系统支持，作效率低下，信息传递成本高昂，信息传导易失真；

5.缺乏供应链运营平台，无法及时了解、追踪客户需求，应对客户需求动态变化的能力较弱；

6.供应链无法为企业带来盈利。

业务简介：

在企业管理信息化、电子商务营销拓展等领域为客户提供信息化战略规划咨询服务、 ERP 客，型实施咨询服务、电子商务规划与渠道整合营销咨询服务，为商超连锁业、金融业提供行业应用軟整体解决方案。

针对问题：

(1）信息化战略规划咨询服务：企业 IT 战略定位及企业 IT 发展方向、企业 IT 支持组织构架和管理流程、企业数据安全及权限管理、企业 IT 支撑软硬件平台搭建及管理、配合企业的 T 流程优化企业信息化投资的效益评估分析。

(2) ERP 系统选型实施咨询服务：厂商选型和能力评估及案例评估、软件系统及厂商招投标、技术平台的优缺点评估、新老系统过渡的方案评估、系统方案评估及投资回报分析、项目管理和项目监理。

业务简介：

企业文化状况、成因及其效能诊断、企业文化建设与实施的总体规划（3-5年）、企业核心价值观提炼及企业文化纲要、企业文化手册编撰、企业文化案例编撰、员工手册编撰、员工行为规范设计和编撰、企业形象设计、企业网站和网络社区设计、文化仪式和文化活动的创意、设计、组织和运行、企业园区和办公环境设计、基于企业文化的规章制度修订（规章制度与文化理念的一致性检验）、企业史编撰、企业博物馆和企业旅游的创意、主题和设计、企业人物传记（人物事迹）编撰、企业宣传片拍摄和制作、亚文化研究与管理、学习型组织建设、品牌文化建设、并购重组的文化整合方案设计和执行、企业文化对外传播总体规划和实施计划、企业文化宣讲和培训大纲、讲义和教材的编撰和教练。

针对问题：

 (1）公司没有企业核心价值体系、企业文化体系，员工思想松散，人心涣散；

 (2）企业员工对企业的幸福感、满意度较低，没有集体归属感、荣誉感；

(3）公司缺乏行为规范，员工对奖惩制度缺乏了解，员工自身行为及思维缺乏引导；

(4）盲目学习其他公司的企业文化，不适合自身公司情况。